Korona günlerinde itibarın yönetilmesi!
İnsanlık tarihinin en sıra dışı günlerinden geçtiğimiz şu anda herkes bir sınavdan geçiyor. Bunun bir kriz değil kaos olduğunu vurguladığımız yazı büyük ilgi gördü. İkisi arasındaki temel fark “krizlerin yönetilebileceği” ancak “kaoslarda bunun söz konusu olamayacağı” ile ilgili saptamaydı.
Peki şirketler bu toz bulutu içinde en vazgeçilmez varlıkları olan itibarları konusunda neler yapıyorlar? Uluslararası medyaya yansıyan ve dikkatimizi çeken Tuck School of Business at Dartmouth College’dan Prof. Paul Argenti’nin görüşlerini paylaşıyoruz.
HBR’da yer alan makalesindeki görüşleri özetle şöyle;
Çok hızla gelişen belirsizlik ortamlarında lider pozisyonundakiler cevaplarını o an için bilmedikleri çok fazla soru ile karşı kaşıyadırlar. Kriz yönetimi üzerinde çalışan biri olarak ben de öğrencilerime ve müşterilerime, öncelikli paydaşları ile erken ve sık aralıklı bir iletişim çalışması yapmalarını tavsiye ederim. Hatta, sorunun ne ve ne kapsamda olduğunu anlamaya çalıştığınız durumda bile itibarınızın korunması için açık ve dürüst bir duruş sergilemelisiniz.Duruma empati yaparak yaklaşmalısınız. Kendinizi paydaşlarınızın yerine koyun ve onların içindeki tedirginliği anlamaya çalışın. Bazen doğru yapacaksınız bazen de yanlış. Ama her zaman açık ve şeffaf olmak gerekir.
Birinci adım: Merkezi bir iletişim takımı kurun
Birbirinden bağımsız iletişim yönetimi özellikle büyük, kompleks organizasyonlar için anlayışla karşılanabilir ve kabul edilebilir.Ancak olağanüstü durumlar ve çok hızla gelişen durumlar karşısında krize anında cevap verecek bir ekibe ihtiyaç vardır. Korona virus ile bunu her düzeyde görmekeyiz, yaşamaktayız. Başkan Trump, Başkan Yardımcısı Pence’i ulusal çapta yapılacak işlerin başına getirdi. Dartmouth ve bir çok üniversite konuyla ilgili çalışma grupları oluşturdu. Geçtiğimiz hafta benim çalıştığım okul bölgesinde bir üst düzey yetkilinin sorumluluğu altında oluşturulan bir ekip bünyesinde görev aldım. Intel “pandemik liderlik takımı” adı altında bir çalışmayı “iş sürekliliği planının” bir parçası haline getirdi.
İdeal olarak bunlar 5-7 kişilik sayıca küçük ekipler olmalı. Kurumsal iletişim, insan kaynakları konunun uzmanı olan bölümlerden yetkili kişiler bu takım içince olmalı.
Bu takım;
- Düzenli toplanarak gelişmeleri gözlemlemeli
- Devam etmekte olan krizin merkezindeki bilgi kaynağı olmalı
- Ana paydaşlar düzenli bir bilgi akışı sağlamalı
- Olabildiğince şeffaf olmalı. Ne bildiğinizi, ne bilmediğinizi, bilgi kaynaklarınızın neler olduğu açık ve net bir şekilde açıklamalı
- İletişim kısa ve öz olmalı. Sağlık uzmanları ya da avukatların elinden çıkmış uzun metinler hem anlaşılmayabilir hem de kolay okunmayabilir.
İkinci adım; Çalışanlarla iletişim
Çalışanlar kurumun en başta gelen paydaşlarıdır ve aynı zamanda içinde bulundukları topluluklarda kurumun elçileridir. Eğer zamanında bilgilendirilmezlerse ve ne olup bittiğini doğru anlamazlarsa dış paydaşlara yönelik yapılacak iletişimde zorluklar karşımıza çıkar.
Kurum yaşanmakta olan durumla ilgili çalışanlarını aydınlatmalı, kafalarını rahatlatmalı ve gelecek için umut vermelidir.
Çalışmalar göstermektedir ki liderlerin, çalışanların tedirginliklerinin azaltılmasında önemli bir rolü vardır. Benim 9/11 Eylül krizi ile ilgili çalışmam da göstermiştir ki, çalışanların ne olup bittiğini liderlerinden duymaları büyük önem arz etmektedir. Bunlar, canlı olabileceği gibi elektronik posta, telefon veya sosyal medya aracılığı bile olabilir.
Tuck Üniversitesi corona virüs ile yüz yüze geldiğinde yüksek lisans program liderliği okul yerleşkesinde kamp kurdu ve herkesin içindeki tedirginliğe yönelik bir iletişim çalışması başlattı.
Çalışanlara yönelik iletişim yaparken dikkat edilmesi gereken hususlar ise şöyle ;
- Duyuruları herkesin ulaşabileceği, görebileceği yerlerle düzenli olarak koyun. Bunlar fiziki mekanlar da olabilir sanal ortamlar da.
- Hangi kararların alındığını tanımlayın, tarif edin, açıklayın. (seyahat, evden çalışma vb.)
- İletişim zamanlaması iki günde birden az olmamalı
- Elinizde var olan “o anki” bilgiyi paylaşın. Tüm cevapların gelmesini beklemeyin.
Üçüncü adım; Müşterilerle düzenli iletişim
Müşterilere yönelik yapılacak iletişim çalışanlara yapılacaklardan farklılık gösterir. Temel özellikleri şöyle olmalıdır;
- Müşteri için neyin önemli olduğuna odaklanın. Örneğin CEO’nun kaleminden çıkmış bir not ile hizmetlerde özel durum nedeniyle müşterileri rahatlatmak ile ilgili alınan önlemler yer alabilir.
- Mesajların tonu olabildiğince olumlu ve yapıcı olmalıdır. Örneğin Jet Blu corona virüs nedeniyle rezervasyon değişiklikleri ve iptallerden ücret almayacağını açıklayan ilk havayolu oldu. CVS sağlık bakım hizmetleri şirketi 30 günlük ilaç reçetelerin sürelerini uzatmakla ilgili çalışmalar yapıyor. Öte yandan sigorta şirketleri corona virüsü uçuşların iptali için geçerli bir neden olarak görmüyor!
- Satış yapmak için fırsat kollayan bir durum yaratmaktan çok samimi, empati yapan bir tutum sergileyin. Bu ortamda şirketler, reklam ve promosyon faaliyetlerini ve içeriklerini yeniden değerlendirmeliler.
Tabii ki kurumunuz krizin göbeğinde ise şartlar değişir. Böyle durumlarda herkes 1980’li yılların başında Johnson & Johnson’un yaşadığı Tylenol krizini işaret ediyor. Krizde bir psikopatın Tylenol isimli ağrı kesicilerin içinde siyanür hapları yerleştirmesi nedeniyle arka arkaya 7 kişinin ölümü ile sonuçlanan bir durum vardı. Şirket 30 milyon kutuyu raflardan geri toplamış ve ilaç kutularının kapaklarını vidalı/korumalı hale getirmişti. Ancak bu krizde Johnson & Johnson erken ve sık aralıklarla iletişim yapmış ve doğrudan tüketiciye seslenmişti. Kriz süresince şeffaf, hesap verebilir pozisyonunu korumuş ve CEO James Burke’nin sözcülüğünde itibarını artırarak o dönemi yönetmişti. Bir kaç ay sonra da pazar paylarında yine eski konumlarına gelmişlerdi.
Dördüncü adım; Hissedarlara/yatırımcılara güven verin
Salgın son iki hafta içinde finans piyasalarını da olumsuz etkiledi ve potansiyel bir durgunluğun sinyallerini verdi.
Özellikle halka açık şirketlerin virüsün operasyonlar üzerindeki etkileri ile ilgili iletişim yapmaları konusunda özel bir sorumlulukları bulunmaktadır. Bunlar için de geçerli kurallar;
- Şeffaf olun ve yakın gelecekle ilgili zorlukları/sorunların iletişimini yapın
- Krizi fırsat bilerek uzun dönemli yapısal çalışmaları değerlendirin
- İçinde yaşanmakta olan durumla ilgili ne yapıyorsanız onu anlatın.
Bunlara ek olarak seyahat konusundaki uyarıları dikkate alın ve hissedarları yönelik yıllık toplantılar gibi konularda web ortamlarından azami yararlanın.
Beşinci adım; Yerel toplumla proaktif iletişim kurun
Bir şirketin corona virüs vakası ile karşı karşıya gelmiş olması aynı zamanda içinde bulunduğu toplumun da aynı oranda bundan etkilenmesinden farklı değildir. Öncelikle şirketlerin konuyu yönetme biçimleri kapsamında toplumun hiç bir şekilde olumsuz etkilenmemesi duyarlılığını göstermelidirler. Ancak, yine böyle zamanların şirketi toplumun farklı kesimleri ile ilişkilerini geliştirmek ve karşılıklı anlayış ortamı yaratabilmelerine fırsat olduğu da not edilmelidir.
- Karantina altındakilere gıda ve hijyen malzeme desteği sağlanması
- Yerel medyaya toplumu aydınlatıcı, bilgilendirici, sakinleştirici bilgi akışının sağlanması
- Şirketin – sessiz sedasız bir köşede durmaktansa- konuyla ilgili neler yapmakta olduğu konusunda şeffaf iletişim yaratması itibarın artırılmasına katkı verir.
Belirsizlik ortamlarında liderler, yanlış bir şey yapacaklarından korkmaktansa, topluluklara onların gözünden, empati ile yaklaşan bir iletişim yaklaşımı sunmalıdırlar. Bunun da yolu şirketler ellerinde bilginin tamamı olmadan da iletişim yapabilirler, hassasiyet içeren ne varsa hali hazırda bunları paylaşabilirler, uyanıklık/fırsatçılıktan kaçınarak sorumluluklarını yerine getirirler.